这家公司正处于产品研发和商业模式创新阶段，要琢磨谁来买单以及变现流程闭环的现实问题，还要在这个过程中形成快速、持久、直接的变现能力。但其实在这个时段，事情已经不仅仅是技术问题了，市场在哪儿非常重要。
首先是对于创业公司来说，有一个最佳市场的选择。
市场太小，不会有客户。举个不恰当的例子，比如说开发出了一种专门治理某种污染的设备，而产生这种污染的企业全国只有几家，这几家企业的产值也都不算高，甚至有可能继续萎缩并且在产业升级过程中被自然淘汰。那面向这么小的市场研制出来的产品也不会有太大前景。
市场也不能太大，因为太大而不具体的市场，就是彻底的红海，面临几乎饱和的竞争。想想看，现在还会有哪家新创公司会把自己单纯定位为污水处理厂运营吗?还有大气领域的脱硫脱硝，创业公司已经很难在这里找到属于自己的空间了。在面对这个问题时，创业者一定要对自己诚实，不要掩耳盗铃。假如你的市场是全国所有污水处理厂的运营，或者全国所有燃煤电厂的超低排放，你开发出了独特的技术和管理模式，以为自己就能实现垄断，那这是自欺欺人的，因为你面临的是不计其数的竞争对手。而且就污水处理来说，在之前轰轰烈烈的污水处理厂建设运动中，已经有一部分以BOT、TOT形式运转了，在今后数年这些厂都不太可能重新进入市场。
所以，环保创业公司一定要找到一个合适的市场区域，并谋求垄断，或者说是做到这个区域的第一第二。假如在所选择的市场区域中没有扩张方法，那显然是没有找到正确的市场。
其次是要能从小的、具体的市场延伸到未来。
一个公司最好的情况就是在做好手头具体的事情的同时，能够针对未来给出一个很宏观，但又有说服力的描述。每个环保创业公司的情况都会不一样，但是基本发展模式类似：从一个小的目标市场开始，专注地做一件事情，成为这个具体领域里的全国甚至全世界第一，然后在扩张的同时快速拿下与此相邻的市场，同时拓宽自己的眼界，再去占领更多的区域。只要能够建立这种惯性，公司的诸多因素就会一块儿起作用：技术、规模优势、品牌等等。这些东西加在一起会让别人非常难追赶。其他行业也这样，华为有“钉子策略”，就是把压强凝聚在钉子尖上，用一个拳头产品，钉到一个新的市场里去。这个东西，任正非叫做“力出一孔”。
这个配方基本上可以概括很多成功的公司，我不能不很俗套地想到碧水源。从膜的应用开始到整体工程建设到投资运营，最后是整个污水处理产业链，及至“水环保领域的航空母舰”这样的远大愿景。不必细说，大家有目共睹。还有环能科技、高能环境等类似。
当然现在的环保创业公司，被其他大公司并购也是挺成功的，不一定一条道走到黑。
第三，得重视市场和销售。环保行业在这一点上还不错的，不像其他行业的价值判断更偏重技术，对销售不以为然，会觉得做市场的做销售的很虚，没有什么技术含量。
做技术确实比较难，它的难容易看清楚，想衡量某个人在技术上有多好是比较容易的，包括技术型环保公司，行业里的专家们一把脉就能看个差不多。而市场能力有点不太好看出来，真正最牛的销售以及市场能力很强的环保公司都是深藏着的。有时人们会认为销售是一些靠不住的人，会去低估那些销售方面的东西，因为假如你讨论工程技术的话，一个答案如果不是对的，那就是错的，一个东西表面看起来怎么样并不是特别重要。而销售、市场干的就是改变事情表面样子的活儿。大师级的销售不会让人们看出来他们是在销售，这也许就是销售和工程、技术非常不一样的地方。
拿破仑有一句名言，“A general must be a latan”，可以翻译成“将军都是骗子”“想当将军要先做大忽悠”。所以，做技术固然是十分有深度的，但高超的销售技巧也不是谁都能掌握的。环保创业公司需要各种各样的人才，而市场方面的大师其实更稀罕。这些大师似乎看不见摸不着，却能在不经意间对产品和公司起到巨大的促进作用。而能做到这一点的人，很多最后都会成为杰出的创业领袖。
