成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者，需要不断更新自我，及时应对公司发展带来的管理挑战。
在源码资本2017年码会上，今日头条创始人CEO张一鸣为码会高低年级的同学分享重量级管理心得：做CEO要避免理性的自负。
以下是张一鸣在源码资本2017年码会上的演讲全文：
去年源码资本的年会，我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后，该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织，怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中，我们常常讨论和思考的问题。现在，我们倾向于“Context，not Control”的解决方案。
打个比方，来解释Context和Control的区别。
计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。
第一种，把CEO当成超级计算机，CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。
第二种，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。
具体来讲，什么是Context，什么是Control。
Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。
Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。
为什么我们倾向于“Context，not Control”呢？
在我们看来，Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。
有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的会带来的危险。
自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。
比如windows vista，这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的，提了一系列的宏大理念，计划2003年上线，这些理论听起来都非常好，非常领先，但是一直到2006年才真正上线，中间还重构了一次，把目标降低，重新修改了计划，最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候，他提出一个非常理想的做计算机的模式，包括优雅的操作系统，完全面向对象（Object Oriented）的语言，但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子，曾经盛大易宝的理念也很宏大，但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽，还是政策环境的情况都不匹配，所以最后失败。
Control除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO，我们可以把支出、合同、offer，全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话，一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少，经过大家认真思考的有多少？还是它的存在纯粹基于控制感？好像做了支出审批，资金就不会被乱使用。相较而言，你的下属或者其他人是不是能够更好地审批？我想是的，因为他们在一线决策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的审批延时，让很多事情平白增加了一天到两天的时长。
但这种方案会导致几个问题：
第一，部门间不配合。比如说，BU自己处理PR危机，自己招工程师，就不用找市场或技术同事了，部门之间就不用配合，或者说会导致配合变得更差了，因为不花心思磨合了。
第二，部门内冗余，专业度变差。比如说，单个BU招的工程师标准不够高，而且工程师团队规模不够大，互相学习不够，进步提升不够，专业程度变差，内部也变冗余。对于CEO来说，感觉更像承包者，我把这个任务发出去了，你自己做吧，我不参与过程，我只要结果。长此以往，企业文化就变差了。
当然有一些例外，如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合，公司内的业务活动，要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的，大量不配合的BU，本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司，或者拆成很多项目组，甚至更进一步把业务独立出去，独立融资。在我看来，往往都不是很好的解决方案，而是懒惰的解决方案，如此就不用解决配合和沟通问题了。
