“十三五”期间，我国环保产业政策将以提高环境质量为核心，以解决生态环境领域突出问题为重点，加大生态环境保护力度，提高资源利用效率。环保产业正逐步成为我国发展的一大支柱产业。作为环保产业的重要组成部分——水环境治理行业面临着难得的历史机遇期。一时间，各类传统水务企业、建筑企业等以“五花八门”的方式蜂拥而入。

在众多参与者蜂拥而至的趋势下，水环境治理行业真的美好吗?笔者相信现有及未来一个时期的产业政策是将行业向健康、可持续的发展方向引导，但如果各方因素使得地方政府和参与企业两者不会做、做不好、不好做，那么行业的良性发展将受到严重制约。

1 地方政府的“不好做”体现在很难从需求出发，而是选择利益平衡

在我国，由于PPP和水环境综合整治刚刚起步，经验欠缺、单位成本较高，会存在“不会做、做不好”这两个问题。但是，随着治理模式成熟，这些问题能够得到比较好的解决。但“不好做”的问题，则对政府、参与企业以及水环境治理行业十分不利。在现阶段十分普遍，挑战更大。

政府层面的“不好做”主要由以下两方面的因素造成。一是PPP模式缺乏专门的立法，只有部委和地方相关政策文件对其进行规范，效力层级不高，系统性不强。这就使得PPP项目在推进实施的过程中随意性较大。

二是诸多水环境治理PPP项目，尤其是投资金额较大的项目，从酝酿识别阶段开始，就有很多环保/非环保公司、建筑公司等参与者介入进行角力。这就使得地方政府很难从需求角度出发，考虑当地需要什么样的供给才能使项目达到更好的效果。在摇摆不定、比权量力的过程中，政府最终的选择大多是利益平衡，而非真正满足项目需求。

比如，一个大项目一般有十几家甚至几十家企业在运作，地方政府选择参与企业的出发点往往是看哪家企业商务关系好、得罪谁的负面影响最小、谁承诺的条件优厚，而不是谁能把项目做优。

2 参与企业业务同质化严重，舍本逐末

企业层面的“不好做”主要体现在业务的同质化和舍本逐末两个方面。

细数国内水环境治理领域主流和非主流的企业，其业务类型、业务模式，乃至推介话语体系基本相同，几乎全部以“综合解决方案服务商”、“环境综合服务商”定位;几乎全部具有“融资、设计、建设、运营”产业链全覆盖优势;几乎全部都有几个“全国/全球第一”的项目或设备。

且不论真实的水平和美好的愿景之间有多大差距，当自身和竞争对手同时具备上述属性时，水环境治理企业其实并没有“优势”和不可替代性。

而同质化的企业提供同质化的产品和服务，正推动水环境治理行业加速进入没有技术和模式创新基础的“伪成熟期”。

迈克尔·波特提出的三大竞争战略——总成本领先战略、差异化战略和集中化战略似乎完全不适用于我国水环境治理企业，至少笔者从没接触过选择并一贯执行三种战略之一的企业。

如果企业要做强保持竞争优势，就只能选择其中一种战略，而不能既想有成本优势又具有差异化服务，这样的企业是做不大的，这就是“夹层企业”。目前我了解的情况是业内没有一贯坚持一种战略的企业，都想做、都做，但不精深。

当水环境治理行业从快速发展转向成熟和衰退阶段时，当企业由盲从到理性时，我们就会发现很多事情没做好，甚至是错误的。那时，多数处于“夹层”的企业将会更加艰难。

同时，水环境治理行业区域垄断性较强，当行业快速发展时，竞争对手都在跑马圈地，不抢占意味着失去市场，无差异化的跟风导致低价恶性竞争愈演愈烈。

现阶段，收益率超过7%的水环境治理项目已经难觅踪迹，大多数项目收益率在2%~5%的水平。水环境治理项目和房屋装修类似，投入和选材的弹性很大，在项目收益难以覆盖融资成本的情况下，利润从何而来?

笔者认为，企业的“本”是价值，“末”是利润，有价值才能创造利润，有效供给才能创造需求。遗憾的是，多数水环境治理企业并没有“有效供给”的基础，而是通过股东背景、政商关系和同质化产品满足需求。

3 应加强招投标、工程建设监管，制定绩效考核办法

政府和企业囿于自身的“难处”，使得水环境项目落入“不好做”的境遇。那么要克服这些“难处”，笔者提出以下几方面的建议。

笔者认为，政府层面应该重点加强监管，创造公平竞争环境，倒逼企业升级。

财政部数据显示，截至2016年12月末，全国入库PPP项目11260个，投资额13.5万亿元。PPP热潮来袭是不争的事实，推广PPP需要完善政府监管体制建设才能保证PPP的持续发展。

具体来说，一是完善招投标监管，尤其是招标条件的合理性、歧视性和排他性。二是加强工程建设环节监管，杜绝工程分包、转包等现场，防止中标企业为节约建设成本导致的劣质工程。三是科学制定项目运营绩效考核办法和内容，使地方水环境实现长治久清，而非“假运营”坐等投资回款。

4 市场主体应优化战略、修炼内功

对于PPP项目参与企业，应该主要从战略执行、修炼内功与合理利润3个方面克服项目“不好做”的问题。

当前全球新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，我国经济发展方式加速转变，传统长期战略规划的方式已经很难适应市场的“善变”，这就要求企业的战略要紧随市场而动。

制定战略相对容易，难点在于执行以及执行如何适应战略的不断调整。从战略制定到执行可概况为“定目标、找路径、配资源”，事实上，多数水环境治理企业仅停留在第一步，忽略了更重要的后两步。

水环境综合治理行业在我国仍属新鲜事物，多数企业将其作为主营业务的一项，“内功”普遍堪忧。2015年，按研发投入总量排名前10位的环保企业共计投入18.5亿元，前20名共计投入24.8亿元，前30名共计投入27.7亿元，约占当年合计营业收入的1%~3%左右。

对比其他行业，当年华为研发投入为596亿元，占营业收入的15%。2015年，华为一家公司的研发投入是环保前十位的32.2倍，前20位的24倍，前30位21.5倍。每年仅投入不到30亿元研发资金的环保领军企业，如何治理好数以万亿元计的市场?

近年来，生态型企业、平台化公司是战略和组织创新的热门话题，生态型企业组织形态是在金字塔和平台化组织基础上的升级，是未来企业组织形式的发展趋势。生态型企业是开放、共享的，这就要求企业走出“利润最大化”、非此即彼，充满恶性竞争的零和博弈，走向追求“合理利润”的共生格局。