建立有效体制机制，从“管资产”向“管资本”转变，是当前国企改革的核心问题，其中改组组建国有资本投资、运营公司广受关注。作为首批改革试点，国家开发投资公司过去14年年均利润增长率达25%。这份成绩单是如何取得的？

在国投董事长王会生看来，这里面有战略超前、管理有效等多方面原因，但最重要的是，国投的深化改革和依法依规始终相互促进，企业打造了符合投资控股公司管控特点的法律风险防控网。

“改革意味着对原有机制的突破与创新，必然带来利益关系的调整和法律关系的重构，这是法务部门全程介入改革的必要性所在。”国投总法律顾问李宝林说。

据他介绍，从国有资本投资公司改革试点的方案设计、文件起草，到推进重大改革举措，公司法律合规部都要进行前期沟通、专项论证和节点审核。国投集团的领导甚至提出要求，见不到法律部门的书面意见就不印发、不宣讲。改革创新合规开展，大大增强了改革穿透力，促使相关方案平稳落地。

例如，国投根据子公司法治建设的不同情况进行差异化授权，选取国投电力(600886,股吧)、国投高新开展充分授权试点，将原来由总部决策的70多个事项授权两家子公司自主决策，使他们真正成为独立的市场主体，活力得以有效激发。

两家充分授权试点之一的中国国投高新产业投资公司，是集团旗下战略性新兴产业板块的管理者。2014年，这家公司旗下基金投资了国内综合性地产领军企业绿地控股(600606,股吧)，从立项到完成投资仅仅花费了半个月的时间，这在传统的国有企业投资机制下是难以想象的。

而能够完成这一项目的关键，在于建立了投委会决策机制，将通常由股东会或董事会享有的投资决策权授予由管理团队、行业专家组成的投资决策委员会行使，提高了决策效率与专业化水平，减少了错失优秀项目的遗憾。

事实上，相较于产业公司自上而下的一体化管控模式，国投作为投资控股公司，已形成“股权投资-股权管理-股权经营”的独特运作模式，业务多样、股权多元的特点十分鲜明，这也给企业的法律风险防控带来了挑战。

国投副总裁阳晓辉表示，国有资本投资公司的集团总部应专注于战略管控，提高国有资本配置效率，而产业运营交给下属企业。“不是管得越多越好，也不是管得越细越好，而是要力求打造一套符合投资公司特点的法律工作体系。”

按照国资委推行的“三项法律审核100%”（重要决策、规章制度、经济合同）的要求，国投固化法律审核把关流程，使法律审核真正成为不可逾越的审批节点。

例如，国投曾拟控股某项目，在审议此项目的总裁办公会上，公司法务部门提出了不同意见，认为根据法规政策，项目所涉及的土地瑕疵大、问题多，尽管合作方表示土地问题能够解决，但涉嫌存在严重违规情形，建议公司慎重决策。

王会生听取分析后表示法律意见非常重要，建议就此项目进一步研究，有关情况再行上报。最终，这个项目因法律部门行使的“一票否决权”而搁置。

像流程控制这样的举措，近年来在国投还有不少：建立覆盖主要业务的合同范本库，规范合同文本，强化事前风险防范；开展各业务板块风险排查与诊断，采取量化方式提示风险并出具诊断报告、提出防范建议……一个一体化、全方位，符合投资控股公司特点的法律风险防控网已初步形成。

业内人士表示，未来我国央企将主要分为实体产业集团、投资公司和运营公司三类。国投以依法治企防范风险的探索，为其他国有资本投资、运营公司提供了参考样本，相关经验值得研究与借鉴。