2005年，曾总下海创建钢贸公司，经营的是螺纹钢、线材等各类建筑钢材，从钢厂订货，在商场设点卖货，低价进，高价出，盈利还不错，几年下来，积累了一些资金，企业规模逐渐扩大。不过，到了2010年，曾总感到生意不像前些年那样好做了，不仅价格很低，而且竞争激烈。面对这种局面，曾总进行了深入、广泛的市场调研和探索，经过半年多的走访、摸索，曾总决心从三个方面入手，一是深耕终端市场，二是坚持客户为王，三是强化风险控制，曾总称之为“三大法宝”。曾总让员工们都使用这“三大法宝”，很快就获得了成效。

“深耕终端市场”是曾总经营理念的大转变。公司创建以来，曾总一直是搞分销，做零售，不做终端市场。现在，钢材市场大环境变了，进入买方市场，原先的分销、零售经营模式不适应了，不少钢贸商开始退出二级、三级市场，向终端市场迈进。而曾总更进一步，提出“精品工程、精品供应”的经营理念，为终端用户提供更高品质的服务，以确保工地顺利施工。有一次，曾总为一个建筑工程项目运送钢材，途中遇到雾霾，高速公路封路，卡车堵在半道上，不能及时将钢材送上工地。曾总得知消息后，马上采取补救措施，在当地高价采购了一批螺纹钢，连夜送往工地，保证这项全市重点工程的顺利施工。

工地施工方得知后，感激的说，幸亏你们将钢材及时送上工地，不然今天市里领导来检查施工情况，如果待料停工，就不好交待了。自那之后，曾总的终端市场越来越广。这“深耕终端市场”成为曾总的一大法宝。
 

曾总的第二大法宝，是坚持“客户为王”的经营理念。曾总在公司每一位员工心中树立“始终把客户利益放在首位”的服务宗旨，确立“以客户为中心，与客户共成长”的经营理念。在日常经营中，曾总不仅重视新客户的开拓，更关注老客户的维护。在销售过程中，曾总的员工发现下游用户对非常规的钢材品种了解不多，这是因为这类非常规的钢材品种需求量较少，很多钢贸商都不愿意供应。一些终端用户遇到使用类钢材的客户，有时只能用高价的钢材来替代，造成很大浪费。为了解决客户的后顾之忧，曾总提出“只要是姓钢铁的，我们都供应”的服务口号，虽然这些小批量钢材供应很难让曾总公司有多大获利，但却让客户记住了这家以“客户为中心”的公司，并与之形成稳固的合作关系。

曾总的第三大法宝是“强化风险控制”。在曾总眼里，防范风险比销量更重要，销量再大，如果不能及时回笼货款，没有盈利，等于白干，如果亏损，那么销量越大亏损越多。所以，曾总把防范风险始终放在首位，追求有盈利的销量。

因此，曾总在选择终端用户时，首先考虑对方的资金情况和信誉，一般选择10天左右就能付清货款的建筑工程项目施工单位，强化公司的资金风险控制，宁可不做也不冒资金风险。这几年，受大环境影响，下游用钢的房地产业资金紧张，很多计划开工的项目都没有开工，导致曾总公司的业务量有所萎缩，利润非常微薄。为了控制风险，今年曾总采取“零库存”经营模式，多是按需采购，将经营风险控制在最低，积蓄能量，为的是确保公司资金安全和企业盈利。强化风险控制这一法宝，使曾总迄今为止货款都能及时回笼，每一单生意都实现了盈利。

曾总的“三大法宝”，使他的公司客户盈门，生意兴隆，2015年，公司实现利润比上年增长15%。曾总计划2016年，销量和效应再上一个台阶，提升20%。
 

述评

思路一变市场一片

本案例主人公曾总的制胜“三大法宝”是在不断适应市场环境变化过程中，经过不断探索、实践而取得的，以适应新的市场环境，因而，使曾总的公司摆脱困境，攻克危机，把握机遇，实现新生。曾总创新经营理念，当众多钢贸商还热衷于做零售和搬砖头的盈利模式时，他却果断退出分销市场，主攻终端市场，注重服务品质，塑造了公司全新的形象和品牌，赢得了客户的青睐，最终赢得了终端市场，可谓思路一变，市场一片。